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1. 經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是“創(chuàng)辦人陷阱”。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業(yè)在嚴(yán)酷環(huán)境下得以生存的最原始力量。此時，企業(yè)的成長命系老板一念，“我”（老板）大于“我們”（企業(yè)和企業(yè)的所有人），“我們”由“我”決定，老板的意識、風(fēng)格、魅力決定一切，企業(yè)的發(fā)展靠老板在一線抓機(jī)會，某種意義上就是“玩投機(jī)”、“玩技巧”。

經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模，就會陷入“創(chuàng)辦人陷阱”，曾經(jīng)支持企業(yè)發(fā)展的精神力量，可能成為持續(xù)發(fā)展的障礙。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，“我”與“我們”的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。

以前，老板是企業(yè)的絕對支柱，離開老板就玩不轉(zhuǎn)；現(xiàn)在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。

以前，做決策時老板一人說了算，想找人商量都找不到合適的人；現(xiàn)在，得組成個像樣的決策班子，老板要發(fā)揚(yáng)民主的作用了。

以前，老板的核心隊伍是幾個共同創(chuàng)業(yè)、忠心耿耿的“馬仔”，他們經(jīng)常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因?yàn)樵凇敖焦芾怼斌w系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式；現(xiàn)在，專業(yè)人員、職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業(yè)的老板曾經(jīng)這樣說：“我可以罵一起創(chuàng)業(yè)的人，但絕不罵戴眼鏡的?！彼囊馑际牵捍餮坨R的知識分子臉皮薄，罵不得。

以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里；現(xiàn)在，管理層次從一級變?yōu)槎?、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算?/span>

以前，老板的話就是企業(yè)的規(guī)矩；現(xiàn)在，老板制訂的制度，自己要帶頭執(zhí)行，否則，制度就開成虛設(shè)。

企業(yè)的發(fā)展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業(yè)時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

要避免創(chuàng)辦人陷阱，就要求老板在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時表明一種決心：個人愿意服從企業(yè)。只有“我們”大于“我”的企業(yè)，才能真正發(fā)展壯大。

企業(yè)初期，老板幾乎是企業(yè)成長的唯一動力。創(chuàng)業(yè)成功，老板很可能成為企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業(yè)，企業(yè)就是老板。

2 .大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業(yè)”。

長沙遠(yuǎn)大的老總張躍曾說：“剛創(chuàng)業(yè)時，我發(fā)現(xiàn)自己能夠以一當(dāng)十，以一當(dāng)百。但最終發(fā)現(xiàn)自己不能以一當(dāng)千，以一當(dāng)萬?！倍⑿燮髽I(yè)一定要找到以一當(dāng)萬的東西。

對比小經(jīng)商的“小老板”和大經(jīng)銷商的“大老板”，我們發(fā)現(xiàn)兩者在能力和對待人才上有眾多差異。

“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺；“大老板”因?yàn)椴蛔鼍唧w的事，似乎“可有可無”。

“小老板”往往不原諒部下的錯誤；“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒?！薄白鳛樯霞?，不能看不到部下的缺點(diǎn)，也不能老盯著部下的缺點(diǎn)。看不到缺點(diǎn)，會用錯人；老盯著，會沒人用。”

“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機(jī)會讓給部下，自己的才能自有企業(yè)為自己作證。

“小老板”遇到能力欠缺的部下，經(jīng)常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠(yuǎn)得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養(yǎng)合格，要么換合格的人。

“小老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒干好，往往批評甚至責(zé)罵部下；“大老板”發(fā)現(xiàn)同樣的問題，如果是責(zé)任心問題才批評，如果是能力問題則指導(dǎo)、幫助部下。

大樹底下不長草?！靶±习濉钡倪^分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當(dāng)十”、“以一當(dāng)百”的老板，終究會發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當(dāng)千”。因此，培養(yǎng)部下、帶出一支隊伍，是比發(fā)揮老板個人才干更重要的工作?！坝⑿劾习濉敝荒艹删托∑髽I(yè)，只有“英雄團(tuán)隊”才能成就大企業(yè)。

3 .不親歷親為，經(jīng)銷商做不好；事必躬親，經(jīng)銷商做不大。

經(jīng)銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發(fā)生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。

經(jīng)銷商經(jīng)常犯兩個極端的錯誤：要么事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業(yè)務(wù)員；要么長期遠(yuǎn)離市場，只有出現(xiàn)問題時才去一線解決。

經(jīng)銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導(dǎo)。老板要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。

4 .小經(jīng)銷商，規(guī)范管理會加大成本；大經(jīng)銷商，不規(guī)范管理會加大風(fēng)險。

科班出身的人往往做不了小生意，因?yàn)樗麄兛偸且宰龃笃髽I(yè)的模式做小企業(yè)。規(guī)模不大機(jī)構(gòu)不少，事情不多規(guī)矩不少。

而沒有受過專業(yè)訓(xùn)練的人往往沒有那么多規(guī)矩流程，兵來將擋，水來土屯，運(yùn)作得很好。但是，一旦規(guī)模做大，經(jīng)銷商就會發(fā)現(xiàn)以前那幾招不靈了，才想起來規(guī)矩、流程的重要性。

小經(jīng)銷商運(yùn)作的著眼點(diǎn)是機(jī)會，因?yàn)橐?guī)模小沒有什么資本，只有抓住機(jī)會才能成功。大經(jīng)銷商首先要回避風(fēng)險，然后才考慮抓住機(jī)會。機(jī)會需要在亂中尋找，風(fēng)險需要靠流程制度回避。

5.經(jīng)銷商能管多少人，就能做多大的生意。

經(jīng)銷商從創(chuàng)業(yè)開始，基本上要經(jīng)歷這樣幾個階段：第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了就忙不過來了。

第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發(fā)市場作用不大。

第三階段：老板+業(yè)務(wù)員。銷量可能擴(kuò)大，但不敢招很能干的業(yè)務(wù)員。

第四階段：老板+業(yè)務(wù)主管+業(yè)務(wù)員隊伍+服務(wù)人員+會計。市場能夠無限擴(kuò)大，實(shí)行公司化管理，專業(yè)化分工。

這是一個人員不斷增加的過程，或者說是因?yàn)槿藛T不斷增加，業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大的過程。很多經(jīng)銷商做不大，就是因?yàn)椴桓艺腥耍阂慌落N量太小，養(yǎng)不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用親戚，害怕優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成為對手；三怕能力太差，不管用；四怕不會管理，不知道如何用人。

實(shí)際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養(yǎng)不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養(yǎng)不起人，但只要不敢招人，銷量就永遠(yuǎn)上不去。第二，很多經(jīng)銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現(xiàn)下列現(xiàn)象：能力太差，不管用；能力太強(qiáng)，不敢用。